Detalle de “Son-Goky vs Hakuryu”, del artista visual Kenta Torii (Japón, 1983)
Algunas personas creen que el camino del desarrollo es el socialismo. Otras personas creen que el camino es el libre mercado. Poniendo de lado las ideologías, ¿cómo se han desarrollado Japón, Corea del Sur, Taiwán, Singapur y China? ¿Qué podemos aprender de ellos?
Esta pregunta es de vital importancia para quienes estamos interesados en mejorar la calidad de vida de las personas. La respuesta es que estos países se desarrollaron con una combinación innovadora de mercado… y de Estado. Ni la mano invisible de Adam Smith, ni la planificación centralizada de Lenin ni su pupila, Karlin Granadillo, pueden explicar ese éxito.
Una de las herramientas más efectivas que hay para desarrollar las economías es la llamada “política industrial”. Ésta consiste en que el Estado escoja industrias claves y, a través de incentivos y otra combinación de políticas que destrabe los problemas de las industrias, los países descubran los sectores en los que tienen ventajas comparativas. Si bien en América Latina se aplicó política industrial durante muchos años y con poco éxito ─Venezuela, en ese ámbito, no termina de aprender las lecciones, como nos lo recuerda Sidor todos los días─ no se puede desechar la idea del todo.
Algo funcionó en Asia. Y ese algo hay que estudiarlo.
Uno de los argumentos más potentes en contra de la intervención del Estado en la promoción de industrias particulares es la cuestión burocrática. ¿Quién decidirá cuáles industrias se benefician? ¿Cómo impedir que los intereses de los industriales capturen a los burócratas? ¿Existirán esos “angelitos” que promocionarán a las mejores industrias y no a las que den más dinero para las campañas de sus superiores?
“Sí, pero olvídate: si pones a unos burócratas a escoger las industrias que deben ser apoyadas, va a haber corrupción pareja”.
Cuando uno habla acerca de las políticas industriales, ése es uno de los primeros cuestionamientos que surgen. El debate no se centra tanto en el “qué” sino en el “cómo”. Decía un brillante colega chileno. mientras planteaba este tema en Chile recientemente, “¿Quiénes son los genios dentro del sector público chileno que van a decidir cuáles industrias reciben apoyo?” Y son resquemores válidos. Sin embargo, hay que recordar que en muchas partes se han implementado estas políticas y que en algunas han tenido éxito.
Pensando en esto, el otro día tropecé con el libro Strategic Pragmatism (1996), del profesor del MIT Edgar H. Schein. Schein estudia la cultura corporativa del Economic Development Board (EDB) de Singapur, precisamente la agencia encargada de implementar la política industrial en ese país asiático que pasó, en menos de una generación, del tercer al primer mundo.
Schein narra cómo la cultura dentro del EDB estaba enfocada en servir de “one-stop shop” para la política industrial. Es decir: servía de “solucionador” de todo tipo de problemas regulatorios. Por ejemplo, cuando la Hewlett-Packard estaba escogiendo una sede asiática para sus fábricas, decidía entre varios países: Taiwán, Hong Kong, Japón o Singapur. Los dos primeros fueron rechazados por su inestabilidad política en ese momento, mientras que Japón lo fue por los altos costos de mano de su obra. Singapur, en cambio, les dio la bienvenida. Y el EDB se encargó de establecer reglas claras.
El hecho de que el EDB trabajase directamente bajo las órdenes del Primer Ministro, Lee KuanYeuw, le daba una enorme credibilidad a sus decisiones. El oficial del EDB encargado del Proyecto HP conocía todos los detalles de la industria y servía como brazo tramitador de cualquier escollo regulatorio con los demás organismos del gobierno de la isla. El contacto entre industria y Estado era fluido, frecuente y lleno de confianza.
Schein narra una anécdota interesante: cuando se iba a inaugurar el edificio corporativo de HP, se anunció la visita de William Hewlett a la isla. Sólo unos días antes de la visita, se dieron cuenta de que el edificio aún no tenía conexión eléctrica y que instalar el transformador para que funcionaran los ascensores iba a tardar semanas. HP estuvo a punto de cancelar la visita ante la posibilidad de que Mr. Hewlett tuviese que subir seis pisos por la escalera, pero el EDB solucionó el problema: sólo por el día en que Mr. Hewlett visitó, extendieron un cable desde un edificio vecino para que el ascensor funcionara.
Esa mentalidad es la que requiere el brazo ejecutor de la política industrial.
Hay otras características que identifica Schein. La burocracia del EDB estaba íntimamente involucrada con las industrias que apoyaban. Los profesionales generalmente tenían acceso directo a los gerentes de operaciones de las empresas, permitiéndoles identificar cuellos de botella y otros problemas en los procesos productivos de forma rápida y así encontrar soluciones eficientes.
La forma organizacional del EDB era bastante plana y sus profesionales eran pocos, pero dedicados. La cultura de “solucionar problemas” implicó que muchas de esas soluciones surgieran desde abajo, desde los profesionales que estaban en contacto con las propias industrias.
Un punto importante que destaca Schein es el poco temor del EDB a los fracasos. Usando una analogía del autor, se aprende más de un accidente de avión que de cien vuelos sin incidentes. Así, el EDB no le teme al apoyo de industrias fracasadas, sino que busca aprender sus lecciones y corregir políticas. Esto requiere una estructura organizativa flexible, comunicativa y pragmática que incentive el aprendizaje a lo largo de la organización.
En resumen, la burocracia que dio resultados en Singapur era flexible y capaz de saltarse las jerarquías de las empresas que apoyaban para inmiscuirse en los detalles de sus problemáticas. Era una burocracia orientada al logro, incorruptible, capaz de resolver trámites diversos y con línea directa al líder del país. Pero, además, dispuesta a aprender de sus errores. En definitiva, una burocracia hiper-profesional.
¿Logrará Venezuela tener esa burocracia? Estamos actualmente implementando una política industrial con una burocracia mediocre y los resultados están a la vista. Pero si aprendiéramos las lecciones de Asia, quizás podamos acertar.
Suena quimérico, pero recordemos que durante los años sesenta Seúl era apenas una aldea.